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Parece que o tempo passa, mas há questões que nunca mudam. Uma delas é a busca eterna de colocar a equipe de vendas em campo na direção certa. Esta questão é mais tática a meu ver do que estratégica, até por que não há grandes mistérios a serem resolvidos como quem, quando e onde estão os nossos potenciais clientes.

Mas se estão resolvidos no plano estratégico por que é tão difícil fazer as coisas andarem conforme combinado no plano tático? É uma grande questão que creio que a indicação do problema e da solução sejam as mesmas: pessoas. Estamos novamente de frente de um velho conhecido: a Gestão da Rotina de Vendas. É verdade que neste aspecto já sofisticamos muito. Ainda mais em se tratando de equipes de vendas. Nada mais inusitado em olhar o passado e pensar tudo o que já foi feito. Desde rever a remuneração, passando por treinamentos. Questionamos o formato de trabalho, hora mais rígido, hora mais liberal. Aplicamos ferramentas para melhorarmos o recrutamento e seleção. Enfim não há nada que já não foi tentado, olhando as necessidades de transformar a realidade e colhendo resultados. Bom e ai qual é a conclusão. Eu creio que continuamos a evoluir. Seguramente ainda não chegamos lá. Ainda mais em se tratando do team de vendas.

Olhando para o futuro algumas coisas seguramente começam a despontar no sentido de oferecer mais respostas para os problemas de hoje. Uma questão básica é o modelo em que se assenta o vendedor. Sabemos hoje que ele vai recuperar cada vez mais a sua autonomia. Autonomia esta que era muito presente há 30 anos . De operar sobre todo o processo de vendas. Algo que nestes últimos anos, esvaziou-se muito da capacidade de decisão do vendedor. Nestes termos estamos fortalecendo principalmente esta autonomia no momento da negociação.

E por que isto? Para podermos retomar uma dinâmica mais veloz em um momento muito importante, e talvez o mais necessário da presença do vendedor. Não há duvidas que a participação do vendedor é fundamental em todo o processo de vendas. Mas é justamente na etapa da negociação, que o vendedor se mostra mais vital do que nunca. E este reforçar de sua atuação se dará agora mais ainda alinhado às políticas da empresa. Alias foi pela incapacidade de gerenciar este momento que no passado a autonomia foi restrita.

E como vai ser diferente agora? Pelo uso mais intensivo da tecnologia. Hoje há uma tendência em municiar o vendedor com ferramentais digitais que revistam a sua tomada de decisão durante a negociação, parametrizando os diversos cenários que estão sendo descortinados. O cockipt de vendas passará cada vez mais a estar visível e orientando os efeitos das diversas alternativas elaboradas ao longo da negociação. Esta mudança, bem como um acompanhamento online dos desdobramentos em campo da ação do vendedor, é a nova dimensão aonde o vendedor vai estar operando. Inclusive para podermos avançar mais um pouco na gestão das pessoas em campo e naturalmente ampliar a Gestão da Rotina de Vendas, o verdadeiro desafio de todos nós para produzir resutlados.

 

Eduardo Faddul

Diretor Comercial da Direct Link Consultoria

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O que nos faz tão Interessante

Falar das oportunidades na 7ª economia do mundo é algo repetitivo. E com certeza qualquer empresário mundo a fora, já esta sabendo também das nossas dificuldades provocadas com a reeleição da atual presidente. De qualquer forma creio que o que há de melhor para falar, é sobre como ficam as oportunidades no país.

A ressaca da eleição presidencial de 2014 deixou o Brasil em um estado de letargia. A conta dos anos anteriores finalmente chegou, e precisa ser paga. Nesta conjuntura o que se esta fazendo em termos de política econômica, vai garantir colocar novamente o país nos trilhos do crescimento, já muito provavelmente em 2016. Desta forma a grande questão continua a ser como participar das oportunidades aqui geradas.

E aí entra em destaque uma questão estratégica para quem ainda não está presente no mercado brasileiro. Por onde começar? Não raro a resposta mais simples é procurar os tradicionais canais de venda já existentes no mercado ou se for mais “atrevido”, nomear um representante comercial para que possa conhecer um pouco mais do que se tem de oportunidades por aqui.

Tanto uma como a outra opção são válidas, mas possuem limites muito claros em termos de garantir presença da Marca e efetivamente ter acesso às grandes oportunidades presentes. A começar pelo simples fato que o Brasil é um país gigante, o que faz com que dificilmente se consiga um representante ou um canal de vendas capaz de operar em todo o território. Além disto, por conta de gigantismo, é natural que se tenham padrões muito diferentes em termos de necessidades a serem atendidas. Os consumidores do norte e do sul do país convivem em realidades muito diferentes. Evidente que isto é mais representativo para produtos de varejo, mas também em menor escala esta presente no ambiente BtoB.

E qual seria então a alternativa ao proposto acima? Acredito que seja aproveitar uma oportunidade gerada pelo momento de ajuste que estamos vivendo no Brasil. Com o dólar americano acima de R$ 3,00, fica absolutamente compensador realizar a aquisição de uma operação aqui no Brasil. Por mais arriscado que possa parecer esta recomendação, afinal o crescimento ainda não voltou fortemente, ela seguramente fornecerá as condições para que sejam de fato identificadas as oportunidades bem como o conhecimento sobre a realidade dos mercados e do país de forma primorosa. Acelerando enormemente a captura das oportunidades futuras, a um custo muito interessante. Haja vista os investimentos na aquisição terem sido enormemente rebaixados por conta da desvalorização do real.

Além disto, com o momento ainda de dificuldades em vendas, presente em vários segmentos de mercado, estas operações então com o seu valor de mercado muito subvalorizado em moedas estrangeiras.  Proporcionando uma relação custo benefício muito interessante para que se realizem estes investimentos.

Então não deixe de avaliar esta oportunidade de estar se arriscando um pouco mais a um custo compensador. Afinal como se diz no Brasil, tudo que é bom, dura pouco. 

 

Eduardo Faddul

Direct Link Consultoria

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Mas que dor de cabeça é esta companheiro

2013 foi um ano para todos os gostos. Teve gente que sorriu, mas também teve gente de sofreu. Creio que o melhor de tudo foi guardado para o final do ano. E não por menos creio que chamar o Natal da Ressaca, o de 2013, não poderia ser mais apropriado.

O ano de 2013 foi marcado por sustos e solavancos. Teve de tudo. Não vou esquecer nunca que 15 dias antes das manifestações que tivemos em junho, estava conversando com um executivo português, que nós no Brasil historicamente somos incapazes de demonstrações de ruptura radicais. Imagino como ele deve ter ficado ao ver tudo aquilo depois. Tenho certeza que deve ter me achado um péssimo interlocutor. Mas a verdade é que isto foi 2013. Um ano que chega ao fim e que deixará em cada um de nós alguma lembrança muito marcante.

Se você aplicou na Bolsa ela caiu 15%. Se você investiu em imóveis seguramente ganhou bem mais. Se você está no comércio sentiu as coisas andarem de lado. 2013 é um ano para todos os gostos, com surpresas nunca antes vistas neste país. Foram tantas que não é justo tratar como um ano que simplesmente passou em nossas vidas. Só que é verdade também que para muitos foi um ano que esgotou a nossa capacidade. Seja ela de energia humana, seja ela financeira.

A ressaca que vimos no consumo nada mais é do isto. É o esgotamento de um ciclo. Onde o consumo estava engrenado diretamente ao endividamento das famílias. Nada de novo exceto se em algum momento você resolver fazer um balanço do que deve, versus o que ganha. Quem fez não teve dúvida. Reagiu de espanto e por que não dizer, teve uma sensação de ressaca mal curada. Só para darmos números há 15 anos o endividamento das famílias era de 15% do PIB, hoje estamos em mais de 40%. Nada mal para quem tem certeza que vai conseguir cumprir os compromissos. Agora se você possui dúvidas quanto ao seu futuro a sensação é por demais desconfortável. Se analisarmos as empresas neste quesito, lembrando que o melhor indicador sobre o futuro das pessoas físicas, vem do cenário da inadimplência no setor empresarial. Realmente outra surpresa de 2013. Se analisarmos o ano todo deve ser muito parecida com o que tivemos em 2012, um crescimento de 1,2%, mas se analisarmos somente o último número disponível de novembro contra o mesmo mês do ano anterior, ela cresceu 6,7%. Nos bancos este número passa para 11%. Ou seja, uma tremenda ressaca particularmente para o último trimestre do ano.

Com tudo isto nada realmente para comemorar neste Natal. Inclusive por que com um Natal mais fraco a reposição dos estoques, que não haverá vai comprometer mais um pouco os resultados do primeiro trimestre de 2014. Então de repente é fato entender a reação das pessoas ao serem mais comedidas nas compras deste ano. Afinal se você ainda não sentiu a ressaca ela com certeza pode chegar a qualquer momento. Na dúvida some as dívidas e tenha alternativas à mão. 2014 promete ser ainda mais surpreendente que 2013. Copa, eleições e provavelmente mais manifestações. Só não vale passar o ano todo de Ressaca.

 

 

Eduardo Faddul

Direct Link Consultoria

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Uma decisão que não pode ser mais adiada.

O tempo passa. As soluções são adiadas. Mas chega o dia em que sua empresa vai precisar de um CRM. Bom, a primeira dúvida a tirar é exatamente esta. O que é afinal CRM? O que esta sigla quer dizer. E por aqui, iniciamos o périplo para responder as grandes questões que envolvem este seu momento.

CRM em uma tradução livre, quer dizer Gestão do Relacionamento com Clientes. É também a sigla de Conselho Regional de Medicina. Mas não se trata de nada relacionado com a área médica. O CRM neste caso é uma forma diferente de dizer que você vai gerenciar o esforço por traz das vendas. Acompanhando e medindo, portanto gerenciando, os resultados ao longo do processo de venda (pré-venda, venda e pós-venda).  Por conta deste desafio enorme é também uma categoria de softwares, pois ninguém consegue fazer gestão consistente sem informações disponíveis. Daí o mercado ter desenvolvido uma grande oferta de ferramentas de software de CRM para auxiliar você nesta sua missão.

Mas afinal por que meu negócio precisa tanto acompanhar o esforço por traz das vendas? A vida toda isto estava com a equipe de vendas. Por que virou um problema meu? Pois é aqui que a utilização destas tecnologias, vão proporcionar ao seu negócio uma nova visão das oportunidades, sejam elas as ganhas, bem como as perdidas.  Portanto falar da Gestão de Relacionamento é colocar foco na sua forma de trazer clientes, aborda-los, na forma como você apresenta, negocia, faz propostas, fecha negócios, entrega os produtos e serviços vendidos, acompanha o atendimento de seus clientes, bem como se prepara para fazer novas vendas sobre a sua base de clientes existente. Em outras palavras é o primeiro passo para que você possa falar que de fato que gerencia as vendas em toda a sua complexidade.

Lógico que sua forma atual continua válida. Ocorre que em principio esta forma de gerir vendas esta baseada no resultado. Em sendo assim você estabelece metas e controla o atingimento destas através do acompanhamento destes resultados.  Uma simples análise do por que você atingiu ou não os resultados mostra que falta elementos para compreender melhor o seu processo de vendas. É a forma correta para garantir os resultados de forma duradora. Para tanto a gestão deve migrar da simples análise dos resultados de venda, para encampar também o entendimento do que esta por traz de todo esforço de vender.

De forma muito pratica você passa a acompanhar tudo o que é contatado, por quem onde e como, ao longo do seu processo de vendas. Proporcionando condições de você intervir nos elos frágeis, onde você identifica problemas bem como assegurando o acesso ao seu maior patrimônio que é a sua carteira de clientes e não clientes em prospecção.  Para citar um exemplo clássico aqui em nossa empresa. Em uma implantação aumentamos as vendas em 8% de um cliente, pelo simples fato de que ao implantamos toda esta nova forma de gerenciar, identificamos um furo no processo: não havia acompanhamento de todos os orçamentos gerados. Eles eram gerados e encaminhados aos solicitantes. Mas não se fazia o contato para negociar ou fechar.

Este e mais outros exemplos tão presentes na vida de uma empresa como a do vendedor que deixa a empresa e leva com ele todos os contatos por ele realizados. Ou então quando da promoção de um vendedor, ele repassa a área ao substituto  e este recebe somente informações verbais. Nada por escrito. Além desta há muitas outras. É só se lembrar dos últimos apuros deste tipo que você passou com vendas para entender por que sua empresa não vai poder ficar mais sem esta solução. Ele se encontra no nível básico de necessidades a serem atendidas pela sua empresa. O CRM não é opção.

 

Eduardo Faddul

Direct Link Consultoria

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O que podemos fazer para sermos mais assertivos em nossas vendas?

Outro dia em uma visita de vendas, o cliente com 40 PA´s em operação, vendendo assinaturas de um jornal bem tradicional, me perguntou o que poderia ser feito para aumentar a vendas. Não pensei duas vezes  na resposta. Disse que no caso dele não havia muito que fazer em termos de TI. Só restava a ele reelaborar a qualificação de leads e a abordagem de vendas. Bom, percebi logo de cara que era a última coisa que ele queria ouvir. Pois neste caso a resposta não dependeria mais de dinheiro simplesmente, mas de integrar inteligência de vendas ao processo mecânico e automático que existe. E ai o frio na espinha ficou evidente no seu semblante.

E lembrando na expressão de sofrimento, que retorno a este tema caro a quem tem a sublime missão de encontrar compradores para seus produtos. Há tempos os grandes gaps que existiam tinham um forte componente da produtividade. Ainda estamos muito longe das métricas americanas no caso de telemarketing, por exemplo: 300 contatos dias; 60 efetivos, 2 a 3 sucessos. Nossas métricas estão de modo geral pautadas por um terço disto. E quando vamos falar de vendas pessoais então é um desatino. Mas sem dúvida a questão agora envolve a meu ver uma mudança de conceito. De modo geral o que vemos em campo é um portfólio básico, sendo ofertado de forma indiscriminada, e naturalmente pilotado invariavelmente por alguém em crise de ansiedade.

assertividade-vendas

Bom, nada que a mãe natureza não resolva com muita pressão tudo vai, mas será que se sustenta? É o caso de entendermos definitivamente o processo de negócios que embasa o nosso lead generation. Como os clientes interessados surgem em nossas vidas. E como o approach de vendas deve ser revisto, entendendo o cliente que esta em nossa frente, levando em consideração o contexto em que ele esta inserido. Parece óbvio mas não é trivial, pois na prática envolve rever, ou melhor, atualizar a sua estratégia de vendas, e ai nada mais importante do que falarmos não da ferramenta e sim do Mapa do Piloto; para onde estamos indo e como vamos chegar lá.

É aqui que as coisas estão em plena ebolição. É notável como parece não percebermos mudanças de fundo inclusive estrutural dos últimos tempos, como a incorporação de uma nova classe C e depois o seu desaparecimento,  impacto em nossas vendas ou sumiço delas. Ou a queda vertiginosa do dólar e depois a súbita reviravolta. Ou o acesso à informação via a massificação da Web. Neste caso há que se lembrar, mais uma vez, fomos pegos fazendo mais do mesmo sempre e esperando o mesmo resultado. Algo que de repente não vai mais vir, simplesmente por que aquele cliente que nós vendemos a venda passada, daquele jeito, ou ele não existe mais, ou simplesmente ele mudou de hábitos.

Em sendo assim voltamos ao velho dilema com uma força plena. Por onde começar? Não tenho dúvidas em recomendar o que o senso comum já diz para você fazer. Olhe para o google  com atenção e se aproprie também das mídias sócias. Posso falar de experiência própria aqui e em nossos clientes. Fizemos um exercício profundo que levou quase um ano para rever todas as nossas estratégias de lead generation e o approach de vendas, e que culminou na Gestão da Rotina de Vendas. Foi fantástico. Posso garantir que dá resultado, mas com certeza envolveu inteligência aplicada e naturalmente a adequação das ferramentas de TI.

Nada hoje é mais desperdiçado em termos de oportunidades. Revimos o portfólio e disponibilizamos produtos e condições adequadas ao contexto do cliente. Modificamos a forma de sermos vistos e tocados pelos nossos interessados, a partir de uma qualificação explícita de cada lista, de cada lead e de cada prospect. Entendemos definitivamente que sofisticado é nosso modo de vender e não o cliente. Gastamos menos tempo hoje com a sofisticação do cartão de visitas e do material a ser entregue nela, e mais em entender e selecionar o cliente certo, para o produto e approach corretos, e tudo isto com muita mais velocidade. E quando ele surge demos total atenção ao seu momento e buscando ofertar produtos que vão ao encontro deste contexto, sem esquecer que somos vendedores. Alias queria ressaltar que só foi possível termos transposto este momento exatamente por que foi a alma de vendedor que falou mais alto. Foi reelaborando como as vendas precisavam e devem ser feitas, e inquestionavelmente o desejo de vendermos mais, e naturalmente uma dose enorme de disciplina aplicada na Gestão da Rotina de Vendas.

 

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Eduardo Faddul
Diretor Comercial

Até recentemente não era possível a um vendedor chegar a um supermercado onde ele vendeu sabão em pó, por exemplo, e saber quantas caixas do produto ainda estavam disponíveis naquele centro de compras.

Também não era possível a um chefe ter acesso, de antemão, ao relatório de visitas e de vendas de um de seus vendedores, sabendo onde ele havia estado, a quilometragem que rodou, o roteiro que cumpriu, e se fechou ou não determinado negócio. 

Hoje em dia, entretanto, essas e outras facilidades já estão disponíveis àqueles que atuam na área comercial, de vendas e de atendimento, incluindo os que trabalham em Campinas. É que uma empresa, a Direct Link, é a pioneira na disposição dessa tecnologia na cidade. Ela a disponibiliza por meio da interface de tablets e smartfones. 

Com ela, é possível ainda ter acesso a informações como os indicadores da carteira de clientes (tais como a inadimplência, por exemplo), ao giro de produtos, ao compartilhamento de agendas, a inserção de pedidos, a inserção de ocorrências de produtos (tais como quebras e defeitos), entre outros. 

'A Direct Link coloca em prática as especificações de acordo com a vontade do contratante. O trabalho é feito em conjunto com uma companhia de inovação em TI (tecnologia da informação), que desenvolverá o programa para o tablet', explicou o diretor comercial da DL, Eduardo Faddul. 

'Além de agilizar muito o processo (de vendas e de atendimento), o uso da tecnologia diminui drasticamente a margem de erros em todos os setores da empresa', completou o executivo.

 

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(Na Imprensa: Entrevista veiculada no jornal Correio Popular em 21/09/2009)

Motivado pela lei que define uma nova regulamentação no mercado, o setor de call center segue aquecido e prevê um crescimento de 6% no Estado de São Paulo neste ano. A previsão é feita pelo Sindicato das Empresas Paulistas de Telemarketing, Marketing Direto e Conexos (Sintelmark).
A estimativa mostra que os efeitos da crise foram pouco sentidos pela área, que faturou R$ 4 bilhões em 2008.

O presidente da Sintelmark, Stan Braz, avalia que o segmento está crescendo por causa da lei que regulamenta os Serviços de Atendimento ao Consumidor (SACs), em vigor desde 1º de dezembro do ano passado e que fez uma série de exigências para a adequação das SACs. “A lei fez com que
muitas empresas precisassem melhorar nos serviços de atendimento e, com isso, aumentou o número de funcionários”, explica.

Outro aspecto igualmente relevante foi a própria crise financeira. Braz aponta que, para recuperar vendas perdidas por causa do período de recessão, algumas empresas ampliaram a frente de recuperação de crédito e aumentaram os profissionais encarregados de cobrança. “Foi uma alternativa adotada para amenizar os efeitos da crise e que trouxe um bom retorno.”

Para o consultor em telemarketing Eduardo Faddul, diretor de comunicação da Direct Link Marketing, o mercado está adotando agora um novo padrão de serviço, com base não só nas exigências legais como também em função da popularização dos conceitos de Costumer Relationship Management (CRM, ou gerenciamento de relação com o cliente). “O call center está deixando de ser um aspecto isolado da empresa para se integrar a toda estratégia de marketing.

O que representava apenas um custo passou a ser visto como investimento”, considera. De acordo com a opinião de Faddul, Campinas tem as características ideais para se consolidar como um polo de desenvolvimento para o setor, pois oferece vantagens nos três pilares principais do segmento: boa plataforma de tecnologia de informação,custo inferior ao da Grande São Paulo e mão de obra qualificada. “Campinas já é uma referência quando falamos de call center e a tendência é que esse seja um setor cada vez mais forte na cidade.”


Empresas
Para o executivo Gustavo Maricato, diretor-geral da Motiva Contact Center, uma das principais empresas do segmento, o ano de 2009 está sendo realmente muito bom. A empresa saltou de 700 para 1,2 mil funcionários e investiu R$ 5 milhões em contratações, treinamento, infraestrutura, tecnologia da informação e marketing. “Foi um impacto grande que tivemos este ano, não só por causa das mudanças em termos de regulamentação, mas porque muitas empresas apostaram no marketing de vendas”, afirma. Maricato vê com bons olhos as iniciativas tomadas para regulamentar o mercado. “Com isso, melhora a qualidade do atendimento e as empresas investem mais na contratação e treinamento de funcionário. Já estamos prevendo uma nova planta de atendimento para 2010 também em Campinas”, revela.

A Atento Brasil, uma das maiores empresas do setor, também possui planta em Campinas, onde estão três mil dos mais de 73 mil funcionários em todo o País. “Comparando-se o primeiro semestre de 2009 com o mesmo período de 2008, a unidade obteve um faturamento cerca de 15% superior ao mesmo período do ano passado. Apenas em setembro, foram geradas aproximadamente 650 vagas para teleoperadores na cidade”, afirma o diretor executivo de Negócios, Nelson Armbrust.

Call Center
Empresas paulistas de telemarketing com maior número de funcionários (*)

1. Contax: 74 mil
2. Atento: 73 mil
3. Tivit: 26 mil
4. Dedic: 16,1 mil funcionários
5. TMKT: 10.314
6. AeC Contact Center: 8.860
7. CSU: 8.775 
8. Teleperformance: 8,5 mil funcionários
9. BrasilCenter: 8.369
10. Algar Tecnologia: 8,3 mil
(Dados referentes ao ano de 2009)

Outra constatação que o Sintelmark verificou foi que as empresas estão dando prioridade cada vez maior para que as Posições de Atendimento (PAs) atuem voltadas para o relacionamento com os consumidores ao invés de enfatizar os contatos de vendas. “Com o aumento do consumo pelas classes C e D nos últimos anos, em função de fatores como o lançamento de diversos produtos dirigidos a estes públicos e da forte concessão de crédito, 70% das PAs das companhias paulistas de call centes estão dedicando suas atividades ao SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor)”, diz o presidente da Sintelmark, Stan Braz.

Para Braz, o mercado paulista foi o primeiro a assimilar esses novos conceitos, tanto que a expansão da área aqui foi de 80% nos últimos cinco anos. “É fundamental para a sobrevivência das empresas criar constantes ações para conquistar e fidelizar seus clientes. Dessa forma, o canal telefônico assumiu um papel crucial para potencializar os negócios das companhias e atender os consumidores em suas diversas necessidades.”

Atualmente, o call center paulista concentra 605 das atividades do setor de todo o país, com 130 mil PAs e 300 mil funcionários. “O segmento, como um todo, poderia crescer ainda mais. Para isso, é preciso investir em infraestrutura para o aprimoramento da formação e capacitação dos operadores com o apoio de um plano governamental diferenciado para o setor”, destaca.http://www.puccamp.br/servicos/detalhe.asp?id=47190

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A Meta de Vendas não Pode Ser somente expressão de desejos.

Não há nada mais desagradável do que começar o mês, gerenciando a meta de vendas como expressão dos seus desejos. Ou o que é pior: os desejos dos outros. E por que isto acontece? Na prática há varias razões entre tantas: falta de base analítica para definição de metas, entusiasmo desmedido, pressão dos acionistas, avaliação baseada na interpretação dos vendedores, noticiário, etc. Todas estas razões e muitas outras povoam o universo gerencial de quem tem que realizar o planejamento e seguramente perseguir objetivos que devem ser materializados.

E como então devemos proceder para superar estas dificuldades tão reais? Creio que a melhor sugestão é romper a lógica simplista do achismo e implantar um modelo mais analítico do processo de vendas Em outras palavras dominar o “Processo de Vendas” a partir da quantificação dos esforços e resultados em vendas. Para tanto creio que o mais importante começa pela identificação da Carteira de Clientes. É sempre bom lembrar que quando falamos de Carteira de Clientes na prática temos duas: uma de quem efetivamente mante-se dentro do ciclo de compras. E outra que podemos chamar genericamente de Carteira de Prospecção, que contem como o próprio nome diz: indicações, prospects e clientes inativos.

 

A base para ampliar a previsibilidade das metas e objetivos em vendas advém da sua capacidade de ao iniciar o mês, contar com elementos nas duas Carteiras que possam responder em termos de expectativa de resultados que você precisa. Isto necessariamente é um primeiro passo, mas muito importante para montar o seu cockpit de informações adicionais, que possam auxiliar na assertividade das ações que são tomadas no dia a dia e que vão refletir na sua Carteira de Clientes, aumentando ou diminuindo a previsibilidade.

 

Para auxiliar no entendimento conto aqui uma experiência com um cliente, que me contratou por que o faturamento estava estagnado há 3 anos. A demanda era mudar o panorama de vendas de forma rapidamente. Imediatamente ao consolidarmos as Carteiras de Clientes, e os projetos em andamento, identificamos que havia um ciclo de compra de no mínimo de 6 meses. Em outras palavras, os clientes voltavam a comprar o produto na média a cada 6 meses. Nestas condições por mais que se foca-se a prospecção de novos clientes, os efeitos imediatos seriam muito poucos. No máximo estaria auxiliando a melhorar as vendas daqui a 6 meses. Por outro lado, por sorte o cliente já havia implantado um sistema de CRM, o que permitiu resgatar os contatos realizados há 6 meses e que poderiam auxiliar para complementar a Carteira de Prospecção. De fato o mais importante neste momento foi ajustar as expectativas quanto ao atingimento das metas de vendas, ao panorama do processo de vendas. Isto aliviou o ambiente comercial e permitiu alinhar a equipe a buscar resultados dentro de um esforço mais consistente, priorizando ao longo do mês, os esforços de forma individual.

 

Neste case os resultados só se consolidaram depois de vários meses, mas foi possível unir a equipe em torno de objetivos plausíveis, e implantar um entendimento mais analítico e portanto gerenciável da Gestão de Vendas. Com isto a empresa ganhou um elemento chave no seu desenvolvimento que foi ampliar a previsibilidade dos seus resultados. Operando com riscos mínimos as vendas, e portanto o negócio.

 

Eduardo Faddul                              

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Ou como temos que dominar o google para estarmos presentes no mercado. Se você não esta acostumado com termos como: SEO, xml sitemaps, robots, word tags, e mais um monte deles. Se prepare. Não há mais como escapar. O google é o local por onde 80% das buscas na internet são feitas. Se o seu site não esta bem posicionado nele, você tem problemas, e não há mais como adiar o ataque a ele.

Digo isto com experiência de causa. Possuo como muitos de vocês um site de internet há mais de 15 anos. Imaginava inclusive que pelo tempo e pelo conteúdo tudo estaria lindo. Afinal me contam os especialistas que o que o Google gosta é disto não é mesmo? Ledo engano senhores. A coisa mais simples, aliás é se enganar como fui durante tanto tempo, até que desisti e tomei para mim a tarefa de entender isto tudo.

E olha que comecei me deparando com uma conclusão terrível que vim a descobrir: não há padrão nem na linguagem nem na forma de descrever o que é de fato importante ou não. Outra coisa interessante. O google de tempos em tempos muda seu algoritmo que ranqueia os sites. Alias, vc sabia que seu site possui um ranking? Eu também não sabia e quando descobri e comparei com outros site posicionados foi que a crise começou. Pergunta com um, pergunta com outro e nada de conclusivo. Todas as explicações foram as mais vagas e pitorescas. Parecem explicações de consultores (sic) aonde se fala muito em teoria e nada de demonstrar oque estava acontecendo e aplicar o remédio para reverter a situação.

Depois de tanto debater e ouvir estes tais especialistas, cansei de tanta conversa. Fui “fuçando” como se diz em informática e cheguei aos instrumentos que eu conseguia entender, ou pelo menos manipular. Vi muitos vídeos no youtube, mas percebi que só existem para dizer que você não vai conseguir sem contratar o autor. De qualquer forma superei o primeiro estágio que foi construir um pequeno cockpit gerencial, alias passo inicial para atacar o problema. Este cockpit foi montado a partir da habilitação do analytics do google, de uma ferramenta freeware de análise de SEO e de um chat on line no site. Pronto comecei então a buscar as respostas agora de forma bem mais objetivas. O que significa tal termo? Por que este sinal esta vermelho na ferramenta de diagnóstico? Por que tal coisa não esta habilitado no meu site? E por ai foram. Pior foi descobri que na verdade o problema era antigo. Que envolvia gente em diferentes dimensões. Prestadores de serviços, assistentes de marketing e eu mesmo.

Enfim foi triste. Achava que pagando conseguia construir algo realmente completo. Não é verdade. A coisa toda é bem mais dependente da sua capacidade de gerenciar o serviço e dar as diretrizes corretas. E se não bastasse descobri que o google adora que você faça o trabalho dele. Ele detesta trabalhar para você então é você quem precisa deixar tudo muito arrumado, do jeito que ele deseja para facilitar a vida dele. Doutra forma, apesar de você possuir o melhor conteúdo da internet em qualquer dos temas, isto pouco ou nada vai valer. Do mesmo jeito que seu site for o mais bonitinho também.  

Outra coisa importante é que tudo isto não acabou pois a revisão e o trabalho de atualização é constante. Em outras palavras, além de gerenciar a rotina do meu negócio, incorporei mais esta ao elenco. Coisa de tempos modernos, mas fundamental neste novo mundo das vendas.

Eduardo Faddul

Direct Link Consultoria

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Parece obvio que realizar o planejamento de vendas é coisa básica.
Porem a realidade é um pouco diferente. Mais importante do que o plano de vendas em si, é a disciplina com que é seguido. Planos de vendas não são um instrumento de adoração, ou revolta, ele deve expressar a disposição de compreender de forma elaborada, os grandes objetivos e a missão de equipe de vendas.Portanto plano de vendas tem menos o conceito em si do planejamento/orçamento, mas antes é o direcionador do que precisamos conquistar. Tanto é verdade que quando realizamos este trabalho na consultoria, convido os clientes a antes pensar em fazer uma declaração. Eu chamo esta atividade de realizar a “declaração da área comercial”.

É neste momento que estimulo o “animal” de vendas que cada um possui para vislumbrar as grandes conquistas a serem almejadas. A partir deste repensar estratégico e também tático,

que na prática passa a ser o pano de fundo em que vamos pensar o plano de vendas de um novo ano. Nada mais estimulante do que convidar a equipe comercial a revisitar suas conquistas bem como avaliar cenários e objetivos. A experiência mostra que o plano de vendas gerado a partir disto, mais do que uma básica proposta orçamentária, ela se torna um alinhado de expectativas. Em outras palavras o plano de vendas é rigorosamente a expressão de um contrato com metas e objetivos. Transformando no contrato com a organização e com os acionistas.Como consequência deste exercício algo que sempre me incomodou em se tratando de planejamento e por consequência a elaboração do plano de vendas, é que as metas deixam de ser expressão do desejo da diretoria ou do acionista, mas tem a oportunidade de constituir-se em exercício analítico. Ganhando mais do que somente uma análise histórica como comumente é realizado. E incorpora a sensibilidade da equipe de vendas para traçar cenários e constituir em um elemento de união em torno de objetivos. Como alias qualquer meta deve ser tratada. Nada pior para uma equipe em ser cobrada por algo que verdadeiramente não acredita. O efeito mais do que normal é o descompromisso. Portanto aproveite este final de ano, e dê uma chance para sua equipe perceber como o plano de vendas pode ser mais que somente um instrumento de cobrança.

Eduardo Faddul
Diretor Comercial da Direct Link Consultoria

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“Nada é verdadeiramente aprendido enquanto não é vivido”, frase célebre de Chopra que reforça uma quebra de paradigmas, da inteligência/intelecto à competência e inovação.

O mercado transforma-se em um grande catalisador de revoluções digitais e tecnologias, exigindo dos gestores um verdadeiro “aprender a aprender”, que segundo Peter Senge é o maior diferencial competitivo sustentável.
Os jogos de empresa são catalisadores de mudanças organizacionais em cultura, clima e processos, uma vez que potencializam o aprendizado porque o ato de jogar é inerente ao ser humano. Nós jogamos como vivemos/trabalhamos e vivemos/trabalhamos como jogamos.

O comportamento verbal pode não ser o veículo adequado de expressão nem de aprendizagem para muita gente, inclusive vendedores. Quantas de nossas atividades de treinamento, vendas e convenções de vendas partem da suposição de que as pessoas são capazes de descobrir novos caminhos por si mesmas?
Mais importante que o jogo em si é o processo de facilitação ou focalização da atividade, pois este promoverá as reflexões e insights citados acima. Esse processo chama-se CAV - Ciclo de Aprendizagem Vivencial, que divide-se em cinco etapas:
 
1. Vivência - o jogo em si;
2. Relato - partilha de experiências/o que senti?, como reagi? – No cérebro, o sistema límbico não sabe a diferença entre o real e a fantasia, por isso que perder uma grande venda no jogo, causa quase tanta frustração quanto na vida real;
3. Processamento - feedback, observação dos resultados alcançados e metas propostas;
4. Generalização - reflexão sobre a correlação do vivenciado no jogo e o dia a dia e de como os participantes reagiram aos acontecimentos;
5. Plano de Ação - o que posso fazer em meu dia a dia que provocaria uma melhoria em algum item observado.
 
Outro fator importante da utilização dos Jogos em Equipes de Vendas é o de fortalecer o planejamento, essencial em uma ação de vendas e relacionamento com o cliente.
Investir nesta ferramenta de desenvolvimento é fortalecer o capital intelectual, a motivação, o foco em soluções e a melhoria dos processos.
Finalizo com uma pesquisa publicada por Cavalcanti, que afirma que adultos retém apenas 10% do que ouvem, após 72 horas; entretanto serão capazes de lembrar 85% do que ouvem, vêm e fazem, após o mesmo prazo.
Em um momento decisivo, é melhor que sua equipe aprenda com um erro em uma simulação, não é verdade?
 
Fabio Azevedo

 

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Entrevista com Roberto Gregori, Diretor de Estratégia e Governança da Art INtelligent Technology, executivo com larga experiência em vendas, e que ao longo de uma carreira vitoriosa em empresas multinacionais, sempre em cargos de destaque, esteve ligado ao segmento industrial e vendas de alto valor agregado.
 

1. Roberto, como você qualifica o atual momento no relacionamento com os clientes do segmento industrial? A transparência hoje, mais presente nos momentos de negociação, estão dificultando mais a vida do profissional de vendas ou são um caminho mais fácil para as negociações?
R - Eu acredito, que independente da época, a transparência é pré-requisito para qualquer empresa bem sucedida, que quer garantir a sua sustentabilidade. A dificuldade para os profissionais de vendas reside no fato de que, as vendas passam a ser realizadas através da competência técnica e emocional no trato com o cliente. Ou seja, as vendas não acontecem mais pelo oferecimento de outros benefícios aos compradores, ressaltando aqueles considerados anti-éticos, muito em voga no passado das relações comerciais.

2. Como você percebe, em relação aos momentos difíceis de vendas, devemos mudar as estratégias, ou só as metas?
R - Primeiro deve-se avaliar a qualidade e a formação de sua equipe de vendas. Tudo passa pela qualidade da equipe. Uma equipe capacitada não tem dificuldade em atingir as metas da empresa. Aliás, a definição das metas da empresa deve ter obrigatoriamente a participação da equipe comercial. Senão fica algo de cima para baixo, que a equipe não compra para o seu dia a dia.

3. Quais as suas características pessoais, que a seu ver foram importantes para obter uma carreira tão brilhante como a sua?
R- Brilhante é gentileza sua. Mas eu acredito que o sucesso de qualquer carreira reside no fato de se ter coragem de empreender novos caminhos e desenvolver sempre suas competências e conhecimentos, que nos dão bagagem para enfrentar os desafios.

4. Como você se definiria como negociador?
R - O bom negociador é aquele que se baseia sempre numa relação ganha-ganha, não se esquecendo que o mundo é redondo, e possíveis vantagens a qualquer custo hoje, podem ser fatais no decorrer do relacionamento.

5. Você é um vendedor muito experiente. Quais são as grandes mudanças que você viu acontecerem nos últimos 10 anos, neste assunto?
R - Antes o bom vendedor era aquele que tinha uma carteira de clientes e lidava com estes clientes como se fossem de sua propriedade. Hoje o bom profissional de vendas é aquele que consegue participar da formulação das metas e estratégias comerciais para o período vindouro, entende e gera necessidades reais para o cliente e sabe trabalhar em equipe.

6. Você acha que o modelo de treinamento da força de vendas, mudou em que sentido em relação ao passado?
R - O nível de exigência dos capacitandos mudou. Tanto que não emprego mais o termo treinamento e sim capacitação. Treinamento serve para os cães: senta, levanta, dá a patinha. Os capacitandos devem ser pessoas com uma boa bagagem educacional, que conseguem gerir seu próprio desempenho, para contribuir para os resultados da empresa. Hoje não basta simplesmente dar informações para os capacitandos e sim, promover discussões onde eles próprios desenvolvam suas conclusões e participem ativamente do processo de capacitação.  É o fim da capacitação em uma só direção, com um facilitador ao invés de instrutor.

7. Como as ferramentas de TI, voltadas a vendas e relacionamento, têm interagido em seu cotidiano de vendas?
R - Uma boa ferramenta de TI é importante para gerir o cotidiano das vendas, mas não adianta ter a ferramenta, se os que a manuseiam são incapazes de entender a razão daquilo tudo. E hoje vamos mais além, ocupados em desenvolver não somente ferramentas para gestão de informações de vendas, mas o conhecimento tácito de cada profissional de vendas, armazenando na central de conhecimento da empresa.

8. E por último. No momento você consegue visualizar como a gestão da força de vendas pode ser mais eficaz no auxilio no atingimento dos resultados?
R - O próprio nome gestão já diz tudo: gerenciar. E hoje a gestão compartilhada é a mais importante, iniciando-se com a menor célula do grupo de vendas – a recepcionista – que deve saber gerir os telefonemas que entram na empresa e passar para aqueles que saberão lidar com a demanda específica – passando pela equipe de televendas, vendedores externos e até o próprio gerente ou diretor de vendas. Todos eles devem ser seus próprios gestores.

Roberto Gregori - Diretor de Estratégia e Governança da Art INtelligent Technology

Sem dúvida alguma, o que tem de novo na relação entre o canal de vendas e as empresas, é a mudança na qualidade do relacionamento: menos transacional e mais estratégico. Em outras palavras, estamos mais e mais voltados a saber onde e quando os nossos produtos estão sendo comercializados. De que forma e em que modelo de vendas estão sendo vendidos. Como a equipe esta sendo treinada e como esta sendo repassado o conhecimento sobre o produto.  Como esta sendo feita a gestão do próximo elo da cadeia. Qual é o ganho e a remuneração sobre o capital empregado nesse processo, por parte do canal de vendas. Enfim, estamos menos interessados em saber somente se o cliente comprou ou não, se pagou em dia ou está inadimplente. Estamos mais e mais preocupados em saber o que ele está fazendo com o nosso produto. Se ele esta rentabilizando a sua operação. Se ele esta ou não alinhado com os nossos desafios estratégicos. É disso que tratamos na gestão estratégica dos canais de venda.

Não basta mais olharmos para nosso mapa de vendas e ver o resultado evoluir ou regredir de forma veloz, e pior, sem explicação consistente. As empresas não desejam mais serem reféns do modelo comercial, onde o histórico de vendas não representa consistentemente parâmetro para o forcasting. Pois o que se fez o ano passado, está desconectado do momento atual e das condições e concessões realizadas, e muitas vezes os personagens já são outros. Onde consistência é somente uma miragem.
Mais vezes por dia estamos de frente ao desafio de entregar a operacionalização, de nossas estratégias comerciais, há empresas com projetos empreendedores, mais do que visionários, sem experiência ou capital de giro suficiente. Bem como, não adianta nada ao final de um ciclo de anos de trabalho e relacionamento, sobrar somente mágoas e dívidas. É muito patrimônio destruído.

Ao mesmo tempo há que se ter em mente que em um país com nossas dimensões, mais do que distribuir, temos que reproduzir histórias de sucesso, uma vez que o aprendizado é muito caro e exige uma assistência constante. Coisa que o tamanho continental nos dificulta. Impondo mais e mais soluções que possam ser demonstradas na prática, adaptadas em cada região, e velozes na captura do valor, para ganharem credibilidade. É nesse momento que nos encontramos. E isto fica evidente a cada instante onde vemos o sucesso de redes, sejam elas em qualquer nível da cadeia: distribuidores, representantes, franqueados, revendedores, etc.
 
Para concluirmos então, não basta somente ter o melhor produto ou serviço disponível, no ponto de venda. Uma empresa que possui uma estratégia de sucesso, tem seus diversos elos da cadeia de distribuição, perfeitamente alinhados e comprometidos com o sucesso da estratégia maior. É aqui que se dá a nova fronteira dos desafios da construção do valor. E aqui citamos um exemplo corriqueiro mas emblemático. Não adianta termos uma cimenteira produzindo o melhor produto, dispondo da melhor forma possível, se o funcionário da loja de material de construção não explica o diferencial do seu produto. Isto não faz mais sentido. E é sobre este grande espaço de oportunidade que estamos trabalhando na gestão estratégica dos canais de venda. Hoje e por muitos anos ainda.

Eduardo Faddul
Diretor da Direct Link Consultoria

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As oportunidades surgem e muitas vezes as pessoas não percebem. É o que acontece com as vendas ao governo. Aonde efetivamente eles desejam comprar, e as empresas de forma geral não se detêm a essas oportunidades.

As compras do governo atualmente apresentam-se vinculadas a um sistema nacional, onde os diversos órgãos públicos, diariamente, publicam suas necessidades, por meio de editais licitatórios. Nada novo no que se refere ao processo de editais para licitações, mas recente no que se refere à forma como acontecem os pregões. Isto porque na intenção de agilizar o processo de compras, e estabelecer transparência nas suas ações o governo federal implementou um sistema de compras on line, onde você encontra os diversos editais do governo federal, e também onde ocorrem os pregões.  Sistema este também utilizado nas esferas estaduais e municipais.

Esta forma de realizar os pregões contribui em muito para a dinâmica do processo de compras, pois favorece a participação de uma maior diversidade de empresas, pelo simples fato que não exige a presença dos participantes, basta que possam em tempo real, acessar o web site no momento dos pregões.

No entanto, vender ao governo não bastar estar desejoso, ou acesso ao web site. Exige, com certeza, que sua empresa esteja com todas as documentações relacionadas ao fisco em dia. E que responda há alguns critérios de estruturação para a sua efetiva participação.

Mas, independente de sua situação o importante é que você compreenda a lógica de que se você deseja vender, deve buscar quem deseja e necessita comprar, ou seja, os órgãos governamentais. Este mercado pode ser entendido, como um espaço de oportunidades, onde você sem a necessidade de grandes investimentos pode em pouco tempo ampliar seus ganhos.

Mas não se iluda. Vender ao governo envolve mais que nunca um entendimento sobre: relacionamento, precificação, entrega e operação, capacidade de análise de risco, preparação jurídica, capacidade financeira, competência técnica,  entre outros. Desta forma vender ao governo necessita uma mudança profunda na forma corriqueira com que você vende e se relaciona com seus clientes. É uma mudança que é a base para que estas oportunidades de fato se materializem, e não sejam desperdiçadas, nem tão pouco deixadas de lado.

 
Diná Corbetta
Consultora Especialista em Vendas Governamentais

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Na imprensa:

O que fazer: focar em trazer novos clientes ou cuidar dos existentes em sua carteira?

Desafio interessante este. E sistematicamente voltamos a ele em nosso desafio de fazer as vendas crescerem. No fundo a resposta todos nós sabemos. Sempre cuidar da carteira é muito mais interessante do que buscar novos. Pelos motivos já amplamente conhecidos (custos de aquisição de novos clientes, descontos, perfil, cadastro, etc...). 

Então se a resposta esta na ponta da língua, por que o dilema se repente com tanta frequência? A meu ver há várias hipóteses. Mas o que mais me tem chamado atenção tem sido a resposta do crescimento das vendas vis a vis, a ansiedade do vendedor. Pior, isto ganha contornos ainda mais inflamados quando o contexto de stress se estabelece, pela angustia de resultados de curto prazo, que não se efetivam. É o caos anunciado.

E como superar então este falso dilema? No meu entender a origem de tudo, esta na compreensão plena dos processos de prospecção e retenção envolvidos.  A experiência mostra que qualquer esforço de prospecção é um grande e maravilhoso convite a se “provar” do pudim. Neste momento experimentador, o cliente é só atenção às suas promessas. E neste caso o que mais nós nos deparamos é com dificuldades de entregar o prometido. A partir daí se abre a janela de oportunidade para primeiramente compreender e depois interferir nos processos, garantindo a entrega mínima necessária. 

Já o processo de retenção, em uma visão mais clássica é justamente a recompra da promessa entregue na fase de prospecção. Em outras palavras, vamos reter quem “provou do pudim” e adorou. É aqui que nos deparamos com outra dificuldade típica. O fato de termos conseguido entregar e garantido a experiência positiva diante da marca, per si não estabelece um ciclo virtuoso de recompra. Pelo simples fato de que vender é sempre preciso. Ou seja, nada mais simplista do que acreditar que agora é esperar o cliente voltar. Há aqui uma demanda enorme para se atuar sobre este processo, garantindo a sustentação do relacionamento para que a venda se repita em bases consistentes e virtuosas. Transformando efetivamente a ampliação da vida útil de uma carteira de clientes, no maior indicador do crescimento do patrimônio de uma empresa.

Por último, mas não menos importante, sem uma compreensão plena dos processos, ao se estabelecerem as metas para as equipes a priori, é na pratica, dar asas à imaginação. Metas de vendas não são expressão de nossos desejos. Metas de vendas são fruto de rigoroso processo analítico, baseados na compreensão plena dos processos para atrair e reter clientes. E elas devem ser estabelecidas a partir da capacidade efetiva de se performar. Doutra forma transformamos a maior experiência realizadora de todos os tempos que é vender, em um espaço de angustia e sofrimento. Ao mesmo tempo em que descontruímos estratégias vencedoras por que não detemos uma compreensão plena do que seja atrair e reter clientes.

Portanto quando se deparar novamente neste dilema, verifique se a lição de casa foi feita. Se os processos estão alinhados, e se a meta faz sentido dentro de ciclo de compra da sua carteira de clientes. Com certeza isto vai ajudar a ter mais resultados e menos cabelos brancos.


Eduardo Faddul
Diretor Comercial
Direct Link Consultoria

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Na Imprensa:

Publicação na mídia: Executivos Financeiros, Call to Call, Vitrine Hotel e Comunique-se

A Sensor do Brasil, empresa do ramo de Automação Industrial, tinha uma missão: melhorar a performance e os resultados da sua área de atendimento e vendas. A questão não era fácil de se resolver. O principal desafio era reverter o cenário atual da área de atendimento para obter o total controle e gerenciamento de todos os pedidos e orçamentos que entravam na empresa e, conseqüentemente, aumentar a produtividade da área e os resultados financeiros.

Para ajudar nessa questão, a Direct Link, empresa especializada em consultoria para a Área Comercial e de Relacionamento das empresas, foi escolhida para realizar um estudo minucioso sobre o atual desempenho do Call Center da Sensor do Brasil. No projeto, a consultoria identificou os principais obstáculos da empresa e estabeleceu um conjunto de ações de melhoria que ajudou a Sensor do Brasil reverter as dificuldades em pontos favoráveis para obter um importante diferencial competitivo. O resultado? Hoje, a empresa possui uma gestão comercial alinhada que contribui no processo de tomada de decisão. Obteve uma melhoria significativa no controle das entradas de pedidos/ informações e consegue gerenciar todos os orçamentos em andamento. Além disso, em apenas três meses, a Sensor do Brasil aumentou em 16% suas vendas, se comparado ao mesmo período do ano anterior.

Em busca de respostas para solução do problema
Foi com essa missão que a Sensor do Brasil procurou a Direct Link Consultoria. A empresa desejava um estudo independente e confiável que analisasse e identificasse as reais dificuldades da sua área de atendimento e vendas. A meta era avaliar a gestão comercial da empresa, o que incluía uma análise profunda de todos os procedimentos das áreas avaliadas, além de alinhá-las para uma gerencia sistemática e eficaz. Do total de orçamentos registrados mensalmente, apenas 48,11% tinham um retorno positivo.

“Sabemos que as áreas de atendimento e vendas são essenciais para o crescimento da empresa, pois passam por elas importantes informações como pedidos, orçamentos, consulta de preços, estoque etc. Para alcançar nossos objetivos precisávamos obter 100% do controle e mapeamento dessas informações a fim de maximizar a agilidade e pró-atividade nos atendimentos aos clientes e, assim, ampliar nossa competitividade no mercado”, diz Emerson Barboza, Diretor da Sensor do Brasil.

O Desafio
A Direct Link Consultoria foi selecionada pela Sensor do Brasil para auxiliar nesse processo de avaliação. Segundo Barboza, o principal objetivo da escolha foi a credibilidade e a confiabilidade dos trabalhos de consultoria realizados pela empresa. A metodologia utilizada para a análise foi baseada principalmente nas áreas de: Gestão, Processos, Pessoas e Infra-Estrutura. Nessa análise, levando em conta a estratégia de negócios da Sensor do Brasil, a Direct Link avaliou que os processos de atendimento das áreas de atendimento e vendas precisavam ser modificados e pontuou o grau de importância de cada ação de melhoria sugerida.

“Essa pontuação possibilitou uma ampla visão das ações que deveriam ser reajustadas imediatamente, sem esse medidor não saberíamos o que mudar e quando mudar”, diz Barboza.

A Solução
Após essa definição, iniciou-se um grande processo em conjunto entre as equipes da Direct Link e Sensor do Brasil. A Direct Link ficou responsável pela implementação de novos processos de negócio, treinamento de toda a equipe das áreas avaliadas, contratação de um novo supervisor para área de atendimento e supervisão periódica das ações de melhoria. Os principais benefícios da mudança foram a reestruturação da gestão comercial, mapeamento, controle e follow up 100% dos pedidos e orçamentos da empresa, além de aperfeiçoar os processos de atendimento.

“Nossa análise conseguiu identificar oportunidades potenciais para aumentar o retorno dos negócios da Sensor do Brasil”, diz Paulo Biafora, Diretor de Atendimento da Direct Link Consultoria.

Resultados e Benefícios
100% de controle nos orçamentos
Crescimento de 16% na geração de negócios
Estima-se, para 2006, que a área de Call Center represente 20% do faturamento anual da empresa

De acordo com Emerson Barboza, diretor da Sensor do Brasil, “mais do que aumento nas vendas, a análise de consultoria da Direct Link permitiu a Sensor do Brasil compreender que as áreas de TI e negócios devem sempre estar alinhadas, ou seja, devem caminhar juntas em prol do sucesso de uma única estratégia”.

Empresa Comprometida com o Sucesso dos Clientes
Com mais de 10 anos de experiência no ramo de Automação Industrial, a Sensor do Brasil vem consolidando sua marca como fornecedora de sensores e equipamentos de alta performance e confiabilidade para automação de fábricas e processos.

Os serviços especializados e a distribuição autorizada das marcas BANNER e TURCK valeram à empresa uma atuação expressiva nos principais pólos industriais do país. O portfolio completo abrange mais de 35 mil produtos cuja qualidade e tecnologia complementam os serviços de consultoria, projeto, engenharia de aplicações, suporte técnico e comercial.

Como empresa parceira, a Sensor do Brasil atua com o firme propósito de contribuir para a competitividade e sucesso de seus clientes, uma missão que motiva a busca constante por excelência profissional em todos os aspectos. O resultado é gratificante: mais do que captar clientes, a Sensor do Brasil estabelece fortes parcerias comerciais que, ao longo do tempo, produzem e compartilham grandes conquistas e realizações.

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Na Imprensa:

Entre os veículos que publicaram o artigo abaixo estão: o Jornal do Comércio de Porto Alegre, jornal A Notícia de Joinville e jornal O Estado do Maranhão, além dos sites especializados: Revista Venda Mais, Revista Vendedor, AOL Notícias, Empresário On-Line, A Notícia de Joinville, Guia de Cotia, Empreendedor.com.br, e Cliente On-line.

E mais um Natal chegou. Período de grande ebulição nas vendas, particularmente no comércio. Não há outra oportunidade melhor para vender, ou quem sabe a única, para obter os resultados de um ano difícil. Mas há um problema com este período. Tem data para acabar.

Sendo assim a primeira pergunta que me vem à mente é: Qual é a novidade? Todos os anos são assim! É verdade que há períodos menos instáveis, mas falando de vendas, o mundo sempre é mais difícil. E põe difícil nisto. Estamos neste ano voltando, na média, a patamares de 3 anos atrás. E olhe lá!

Daí faço uma segunda pergunta: bom, se sei que o ano não foi grande coisa, e que portanto preciso aproveitar ao máximo o melhor período de vendas do ano, por que normalmente eu diluo o meu esforço de vendas justamente no período mais propício para vender? Por que será que eu passo o ano todo “brigando” para vender - desenvolvendo estratégias, investindo em equipe, promoção, consultoria, entre outros – e no final de ano eu arrefeço a minha dedicação ao esforço? Não dá para entender...

A verdade me parece que quando se trata de vendas, estamos sempre dispostos a fazer algo a “mais”, quando elas estão complicadas. E quando vivemos um período mais favorável ou para não dizer, mais fácil, a nossa atitude é sempre de relaxar. Incrível como isto é comum. Nunca vou me esquecer de quando estava realizando uma entrevista para um cliente, perguntei ao revendedor deste: o que sr. faz quando as vendas caem? Na sua simplicidade objetiva ele respondeu que procurava os clientes, contatando-os pessoalmente. Aí eu não me contive e perguntei: e quando as vendas sobem? E ele me respondeu: Eu paro! Parece aquelas coisas da contradição da vida nacional, que a gente custa a entender. O fato é que não existe estratégia vencedora em vendas, por melhor que ela seja, que possa prescindir de um bom período de forte desejo de compra por parte dos clientes.

Desta constatação, me causa estranheza como muitas empresas diminuem seu ímpeto na implementação de programas custosamente levados a cabo, ao longo de meses de resultados sofríveis, quando se aproximam de um período favorável. Abrindo mão de tudo aquilo construído com tanto esforço, agarram-se aos resultados de curto prazo, esquecendo muitas vezes tudo que já foi feito, como um naufrago agarra a uma bóia salvadora. É como se estivessem entorpecidos pelos resultados favoráveis, esquecendo-se de que tudo tem data para acabar.

E o que fazer então? A recomendação é óbvia. Não parar com as estratégias anteriores e fazer o máximo para capturar os resultados gerados pela oportunidade que o período propicia. Não esquecendo que uma lição muito cara em vendas é que os resultados advém da perseverança com que se perseguem os objetivos comerciais. E bons períodos fugazes – como o Natal – são cantos de sereia que somente servem para nos tirar da rota. Outra sugestão, para estimular o debate, é de mudarmos o calendário de avaliação das vendas, para quem sabe, final de março, para sinalizarmos claramente que existe um dia seguinte em tudo na vida. E em vendas também.

Luiz Eduardo Faddul Biafora é Diretor da Direct Link Consultoria e professor do curso de Formação de Gestores de Centrais de Atendimento e Telemarketing – Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).

Dezembro/2004

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Na Imprensa:

O artigo foi publicado no website especializado em vendas MetaCRM.

Até que enfim o ano começou! Fugindo das declarações de outubro e dezembro que variavam da euforia ao final dos tempos. Agora podemos ter um pouco mais de análise e menos torcida nos comentários que vemos e fazemos, quanto ao cenário do país, e em particular das vendas para o ano.

Pois é. O Brasil não acabou. Nem o mundo tão pouco. Aliás, ele até está com uma “carinha” de ano velho, principalmente quando se trata de oriente médio. Mesmo a crise dos EUA está ficando sem muitas novidades, pois o pacote que o novo presidente pretende lançar, tem muito do que já foi visto nos anteriores. Portanto não há muita novidade. Neste sentido o que se consolida fortemente foi a tendência que já havíamos observado de forte queda nos tais preços da “commodities”. Apesar de ainda houverem ruídos no mundo financeiro mundial, continuam a ocorrer fusões e aquisições. Que na prática consolidando o cenário do final do ano de que não haverá mais quebradeiras.

Bom, em sendo assim o que podemos falar de 2009. Acho que podemos começar comentando, sobre o que ao nosso ver deve marca-lo. Nós aqui acreditamos que este ano vai ser marcado muito fortemente pela exitação na tomada de decisão. Os clientes e as empresas sabem muito bem de suas prioridades, e por que não dizer possuem até o dinheiro necessário. Mas devem utilizar-se ao extremo da procrastinação, embarrigando a tomada de decisão.

Isto em certa medida faz todo o sentido, principalmente em se tratando da mudança de cenário que ocorreu no final de ano tão abruptamente, muito embora a crise já estava no horizonte desde o começo de 2008. Os responsáveis, e em particular os nossos colegas de vendas, foram muito surpreendidos pela virulência na queda do faturamento. O que se viu em muitos casos foi uma frustração generalizada do 4º trimestre. É verdade que as vendas do ano como um todo, continuaram ainda muito bem. Mas como disse um cliente: faltou um pouquinho para fechar o ano com chave de ouro.

Como efeito do que comentamos, é que de novo vemos progredir um velho hábito muito comum: pensar só no curto prazo. No máximo com até 3 meses de horizonte. Além disto é visível a angustia nos olhos de quem tem que tomar decisão. Isto com certeza vai trazer um efeito muito perverso para quem de fato precisa de grandes decisões para realizar seu trabalho, ou suas vendas, ao longo deste ano.

Este cenário não tem nada de novo como já comentamos. Ele lembra muito o que já vimos nos anos 90. Em sendo assim, também acreditamos que como já superamos no passado vamos supera-lo agora. A técnica é simples. “Fatie” os projetos, inclusive os de vendas, com resultados mais a curto prazo. Esqueça os projetos que vão levar muito tempo para implantar e dar resultados. Os responsáveis pela tomada de decisão estão precisando do conforto de que estão comprando algo de baixo risco. Em sendo assim procure reduzir o escopo das vendas.

Isto terá dois efeitos imediatos: primeiro como comentamos traz mais próximo a sensação de resultado, ainda que isto possa sacrificar o ganho como um todo, dará mais tranquilidade na tomada de decisão. E o segundo afastará você de uma eventual inadimplência por parte do cliente, que neste começo de ano, ainda como reflexo da contenção do crédito do ultimo trimestre, vai estar na ordem do dia de muita gente. Mas isto é tema para outro artigo. Boas vendas e um feliz 2009, que já começou. 

Eduardo Faddul
Direct Link Consultoria

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Na Imprensa:

Publicação na mídia: Executivos Financeiros, Folha do Estado - Cuiabá e Supermecado Moderno

A Direct Link, consultoria especializada em soluções para a área comercial, analisa que a falta de uma rotina organizada e sistemática para a estruturação e controle das informações pode impactar diretamente nos resultados das empresas. Particularmente quando este assunto envolve o departamento comercial, tradicionalmente uma área pouco habituada a “controles”.

Ter controle significa saber o que está acontecendo. Isso é imprescindível e fundamental para a sobrevivência de uma empresa. Sem “esse controle”, é impossível a empresa monitorar importantes dados empresarias como planilha de pagamentos, dividendos, estoque, produção, etc.

De acordo com Ricardo Yamashita, consultor da Direct Link, num ambiente empresarial é importante definir “regras” que ajudem efetivamente no desenvolvimento do trabalho diário. “Os controles podem ser de uma forma simples como em um “caderno”, ou de uma forma sofisticada utilizando sistemas avançados. Mas o que interessa não é forma e sim a finalidade a qual se refere, mantendo em ordem as informações do negócio”, diz Yamashita.

O consultor ressalta ainda que mesmo tendo o controle e organização é necessária ainda uma forma adequada de gestão para que as empresas possam avaliar a eficácia do plano em execução e acompanhar os resultados obtidos. A eficiência dos controles depende muito do comprometimento de quem gerencia e reconhece o valor que agrega, orientando as ações comerciais como uma bússola.

Com base nisso, a Direct Link listou cindo importantes dicas para minimizar a perda de informações e ao mesmo tempo maximizar os resultados.

1) Priorizar as tarefas

2) Listar o que é importante do que é urgente

3) Identificar informações relevantes ao negócio

4) Padronizar os controles

5) Manter as informações sempre atualizadas

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Na imprensa:

Entre os veículos que publicaram o artigo abaixo está a revista Tecnicouro, além dos sites especializados: Cliente SA, Sortimentos, Maxpress Net, Sebrae Santa Catarina e Aciam.

Frase de um cliente meu: "Fico olhando para o fax o dia todo esperando  os representantes de vendas passarem os pedidos. Quase morro do coração, quando chega ao meio dia e ninguém passou nada. Aí eu
"estresso". Dá uma dor de barriga".

Se você nunca sentiu isto, ou é um privilegiado ou não possui uma equipe  de vendas para cuidar. Nada mais comum ou rotineiro em muitas empresas situações como esta. E olha que isso poder ser visto em empresas grandes ou pequenas, deste ou de outro país. Não importa.

Bom! E o que fazer em casos como este? Chorar ou dar um murro na mesa? Acredito que primeiramente temos que entender um pouco o que está por traz desta situação vivida por tantas empresas.

Historicamente a ação de gerenciar as vendas estava fortemente orientada para "cobrar" os resultados. Quem já não viu uma frase
como esta proferida por gerente ou diretor de vendas: "Não quero saber como e onde os meus vendedores estão. Desde que eles me tragam os resultados que espero no final do mês". Lindo não! Nada mais emblemático do que o reflexo de um mundo de certezas. Cartesiano. Mais ou menos parecido com o que tínhamos há alguns anos atras. Lembram? Lembram sim e com saudades. Como era bom subir o preço só passando fax. Ou quando fazer o planejamento de vendas era "pegar" o histórico do ano anterior e aumentar um percentual linear por todo o ano. Ou ainda.... Deixa eu parar por aqui, pois de duas ou uma: ou os leitores vão achar que sou muito velho ou posso levar algum gerente de vendas a cair em uma crise de melancólica saudade pelos bons tempos que passaram.

Nada mais verdadeiro que constatar que os tempos são outros. Vender no mercado atual é atuar sobre uma realidade que muda a cada instante. O grau de "certeza" ou "verdades" é muito fluído. O que vale hoje pode não valer mais amanhã.

Constatado isto, a resposta, ao nosso ver, está justamente num "novo" - ou nem tanto – modo de agir da ação gerencial de vendas. Não dá mais para esperar o fax chegar. Do mesmo modo que não podemos ficar esperando a equipe de vendas "resolver" os problemas de vendas. A realidade é muito mais complexa e os desafios que envolvem o fechamento dos pedidos são muito mais ameaçadores.

Ao nosso ver o encaminhamento da solução dessas dificuldades está em agir sobre o esforço de vendas. No acompanhamento não só do resultado, mas de todas as etapas envolvidas no processo de vendas. Não adianta só ficar cobrando resultado. O gestor tem que participar das definições e encaminhamentos ao longo de todo o processo comercial. Planejando e interagindo com a equipe em cada momento. Com o risco de que se não fizer, não estranhe se no fax não aparecer nenhum pedido.

 Luiz Eduardo Faddul Biafora

Diretor Técnico da Direct Link Consultoria e professor do curso de Formação
de Gestores de Centrais de Telemarketing, pela Universidade Estadual
de Campinas – Unicamp.Dezembro/2004

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Na Imprensa:

Este release foi veiculado em sites focos de empresa como Call to Call, Revista Negócios, Revista Digital e no Maxpressnet.

Com os anúncios do atual governo sobre crescimento na economia brasileira em 2005, as empresas e os empresários preparados com inovadoras ações vão se destacar no mercado.

A instabilidade e os ciclos curtos da economia brasileira é um obstáculo desafiador para as empresas e para os empresários. É quase impossível saber ao certo quando será o momento do crescimento e da recessão e vice-versa. Por isso é preciso estar sempre atento à estrutura interna das instituições, a fim de deixá-las preparadas para as mudanças do mercado. E analisar como estão as áreas de venda, de atendimento, de distribuição e as estratégias comerciais, para que os erros sejam corrigidos e os acertos implantados com mais rigor e determinação.

Daí surge à dúvida de como fazer o melhor e qual a forma mais eficaz para alcançar a preparação para o crescimento. Qual é o rumo que o empresário precisa seguir? Muitas vezes, com a ajuda de um consultor é possível encontrar a direção que a empresa pode seguir em busca do progresso a partir da revisão dos processos de trabalho. A Direct Link Consultoria focada em ações para a área comercial, por meio de sua equipe de consultores elenca algumas dicas que podem ajudar as empresas a se anteciparem para acompanhar o crescimento econômico do país e obterem sucesso nos negócios em 2005.

Estruturação


Será que a sua empresa está preparada para atender a um aumento de vendas? A sua equipe está preparada para trabalhar sobre uma pressão de trabalho maior? Será que a sua infra-estrutura suportará um aumento de posições de trabalho? A antecipação de algumas destas respostas poderá ser o fator decisivo entre participar do jogo ou simplesmente assistir da arquibancada.

Gestão


O Gestor da área Comercial quer seja de um Call Center, de Equipes de Vendas, Representantes e etc, não deve se desligar por um momento sequer do gerenciamento destes esforços. É possíveis a implementação de controles gerenciais e medidores de performance, que ajudem a parametrizar a atuação de sua equipe comercial, sinalizando a distância dos resultados ambicionados, evitando o risco de perder as oportunidades que o ano promete.

Alinhamento estratégico


As empresas com desempenho excepcional se preocupam com um maior alinhamento estratégico da ação comercial aos objetivos das organizações. Isso se faz com ação comercial mais elaborada, mais inteligente, com foco mais definido e cada vez mais orientada para resultados.

Focar os resultados


Outra forma das instituições se prepararem para o crescimento são ações gerenciais, em acompanhar e medir o esforço existente por trás dos resultados obtidos, analisando a performance resultante e revisando as ações comerciais empreendidas bem como os processos comerciais, de forma rápida e ágil, para garantir os resultados.

Atingir a meta


O profissional de vendas não passa mais o mês todo com o seu objetivo a atingir, prestando contas dele somente no final do período. A empresa não pode esperar mais o final do período e correr o risco de no final do prazo descobrir que as vendas não vieram. Para isso, é preciso ter a presença vigorosa do gerente responsável, acompanhando e corrigindo os rumos quando necessário.

Sobre a Direct Link


Com duas unidades em São Paulo e Campinas , a Direct Link conta com profissionais altamente qualificados. Na área de Call Center, atua no agendamento de visitas, prospecção de clientes, R.S.V.P., serviços de atendimento ao consumidor (SAC) e operacionalização de pesquisas de mercado. A empresa oferece soluções rápidas, eficientes e concretas, pois utiliza seu próprio Call Center que conta com uma equipe de atendentes extremamente capacitada, além de possuir uma infra-estrutura que garante o melhor atendimento com rapidez e eficiência.
No segmento de Consultoria, desenvolve trabalhos de melhoria de performance comercial para empresas de médio e grande porte, em setores variados e com atuação em todo o território nacional. Os serviços oferecidos são: implantação de centrais de atendimento, treinamento e palestras, projetos específicos, assessoria permanente, programas de fidelização e suporte comercial. A empresa ainda conta com oito consultores que viajam por todo o Brasil implantando e assessorando seus clientes continuadamente.
A Direct Link possui clientes em diversas áreas de atuação, como: ABN AMRO – Banco Real, American Express, Motos Honda, COMSAT International, Peugeot do Brasil, Sherwin-Williams, Minasgás, Supergasbras, Axial Petróleo, Testo do Brasil, Quanta Music & Technology, IDC Brasil, Fundação Cesp, entre outras.

Janeiro/2005
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Na imprensa:

O artigo obteve publicação no jornal Gazeta Mercantil e na versão Gazeta Mercantil On-line. E ainda nos sites especializados como Call Center, Arandunews e UbaWeb.

Existem aproximadamente seis milhões de empresas no Brasil. Existem respectivamente seis milhões de áreas comerciais em todo o Brasil. Existem quantas empresas que fazem negócio – compram ou vendem - sem passar pelo telefone? Na nossa opinião são poucas, para não dizer raras.

A disposição de escrever sobre este tema, tem haver com o aproveitamento tático e estratégico da utilização do telefone - telemarketing ativo e receptivo - e todas as ações derivadas e o seu impacto junto ao processo comercial.

Não raro, quando realizamos uma visita a empresas, dos mais diferentes portes, e perguntamos ao responsável pela área comercial, sobre como está o Call Center ou a central de atendimento ou qualquer referencia à utilização do telefone no processo comercial, este esquiva-se. Afirma existir “umas meninas” que realizam a captação das vendas e/ou informam sobre dúvidas e andamento dos pedidos. Deixando transparecer que o trabalho realizado relacionasse a uma área “distante”, demonstrando pouca familiaridade com a inserção desta ferramenta e seu impacto nos resultados do processo comercial.

Hoje o telefone faz parte do processo comercial; ou você tem dúvida? Há casos em que ele é na etapa de vendas a mais efetiva ferramenta de ação comercial. O vendedor externo muitas vezes fica restrito às etapas de pré-venda e pós-venda e tudo referente à vendas é realizado via telefone com outro agente.

Sendo assim, quero não somente chamar a atenção das empresas para o resultado da utilização desta mídia, mas o risco que as empresas incorrem ao tratar com pouca relevância a correta aplicação da ferramenta.

Nossa experiência tem mostrado que o simples direcionamento dos contatos de prospecção de novos clientes para um profissional devidamente capacitado e alinhado à estratégia comercial já leva a melhoria dos resultados em vendas. O que cada vez mais reforça que caso a empresa possua uma estratégia de integração da utilização desta ferramenta ao processo comercial, seja para prospectar, vender ou fidelizar, estará maximizando a captura de oportunidades e por conseqüência de resultados.

Lembramos que não é só de dificuldades estruturais que vivem os departamentos diretamente relacionados – Call Center, centrais de televendas, etc - dentro das empresas. Estamos falando antes do contexto estratégico onde estão situados as ações de telemarketing associadas às demais ações envolvido no processo comercial. Superar esta barreira é hoje uma importante conquista a ser alcançada.

Diretor da Direct Link Consultoria e professor do curso de Formação de Gestores de Centrais de Atendimento e Telemarketing da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).

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Na imprensa:

Os destaques de publicação do artigo em veículo impresso são a Gazeta Mercantil e a Revista O Empresário, sendo publicado também em sites importantes do setor como Call to Call, Cliente On-Line,   Empresário On-line e no site MaxpressNet.

Estabelecer e manter padrões operacionais, comerciais e administrativos em múltiplas unidades é um desafio enfrentado pela grande maioria das organizações. Não importa se são pequenas, médias ou grandes. Franquias, revendas ou filiais sempre buscam igualar os serviços de suas unidades, cobrando seus funcionários, mas se esquecem do principal: fornecer um padrão. De nada adianta se não existir uma linha a ser seguida, dessa forma cada um encontrará o seu próprio jeito de fazer as coisas. É indiscutível a importância da padronização. Mas afinal, quais são os benefícios gerados por ela?

Para o consumidor é possível reconhecer, por meio de sinais nem sempre conscientes, que se está na mesma empresa e que não terá surpresas desagradáveis. Quem em viagem ao exterior nunca procurou o McDonald´s? Para os funcionários, o processo de aprendizado é mais rápido, ele é cobrado por algo que já conhece, tem clareza do que a empresa espera dele e processos pensados para facilitar sua relação com o cliente.

Já para a gestão, ter uma equipe mais ágil e saber o que cobrar dos funcionários ajuda a comparar o desempenho de sua unidade com as outras da mesma rede, além de queimar etapas de aprendizagem, assimilando a experiência de outros. Se a padronização oferece tantos benefícios, o que fazer para padronizar?

A primeira ação é levantar o conhecimento existente na organização. Costumo chamar esta etapa de garimpagem. É comum se surpreender com a quantidade de conhecimentos, iniciativas e boas idéias existentes numa organização, sendo comum também, se dar conta da diversidade de processos existentes numa mesma empresa. Feito esse levantamento está na hora de definir o design que deseja para servir e criar um estilo no atendimento, vendas, cobrança, escolhendo a personalidade da empresa.

O passo seguinte é transformar todo esse conhecimento em algo que seja reproduzível (manual, guia prático, treinamentos) e não perder de vista que este conhecimento deve ser de fácil assimilação e adequado ao público que se pretende atingir. A seguir, defina o perfil dos colaboradores capazes de operar esse padrão.

Após as etapas anteriores é preciso capacitar os funcionários e designar um guardião, alguém identificado com grande capacidade de persuasão. Acompanhe de perto para certificar-se que o padrão seja incorporado pela equipe, na área de franquias costuma-se ter consultores de campo com essa função.

A motivação dos membros que operam o padrão deve ser contínua, de nada adianta se as pessoas não estiverem convencidas dos benefícios da ação. Este é um desafio que requer um investimento em médio prazo e a contratação de especialistas, pois raramente a equipe interna consegue encontrar tempo para fazê-lo.

Fevereiro/2005
Isa Silveira é consultora da Direct Link Consultoria

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Na Imprensa:

O artigo foi publicado no website especializado em vendas MetaCRM.

Pois é parece que o mundo caiu sobre a cabeça dos profissionais de venda nos últimos dias. Mas que desânimo. Até parece que esta crise que vivemos não estava mais que avisada. Parece até que esquecemos que a nossa vida em vendas é de sempre estarmos matando um leão por dia.

É pelo visto tem muita gente que ficou mal acostumado com os resultados dos últimos 3 anos. Aonde as vendas foram invariavelmente puxadas. Não houve um esforço tão grande assim para vender. E agora que a realidade nos trás ao chão, o sentimento de frustração ecoa pela cabeça do comercial.

Acho que nesta hora vale sempre lembrar alguns aspectos desta crise, para fazer refletir sobre o nosso momento em vendas. Inicialmente, retomo o comentário que fiz a pouco. Esta crise já não é nova. Ela estourou nos EUA a quase 2 anos. E só acreditou que não iria chegar aqui, quem de fato faz da vida uma eterna torcida. Ela é grave, pelos motivos que todos sabemos. Mas para nós que estamos aqui no Brasil, ela sem dúvida, apesar do tranco nas bolsas e em algumas empresas, tem um contexto menos sistêmico. Dito de outro jeito. Aqui ela se manifesta mais como algo localizado em setores ou empresas, e menos como algo da estrutura da economia. E isto é evidente. Setores visivelmente sobre-aquecidos, como automóveis e construção civil, vão ser afetados. Vão desacelerar. Mas pudera venderam o que tinham e o que não tinham nos últimos anos. A mesma coisa afeta, de forma menos direta, setores que vinham crescendo em vendas, mas tinham suas margens reduzidas. É o caso do varejo de modo geral. Neste cenário, a falta de capital de giro é absolutamente normal. Então, com o aumento da inflação, a já tradicional política econômica de aumentar juros. Pimba! Íamos ter problemas também nestes segmentos.  Por mais que torçamos são sinais de uma realidade que nos cerca.

Mas nem por isto este desânimo que tenho visto junto a alguns colegas é justificável. Primeiro, e talvez o melhor sinal. Há uma convergências de governos do mundo todo, no sentido de manter a economia minimamente aquecida. De não deixar a crise avançar mais do que está. Há também um claro sinal de que grandes sustos no sistema financeiro estão descartados. As autoridades vão agir ao custo que for para manter a tranqüilidade do sistema. Mas se não bastasse isto tudo, e neste caso falando em particular da nossa situação no Brasil. Há um fenômeno que me deixa mais tranqüilo ainda quanto ao desfecho desta crise. O fato de termos entrada nela por último. Ou seja. Em uma crise, saem primeiro os últimos que entraram nela. É da natureza das coisas.

Portanto meus amigos de vendas. Menos desânimo e mais realismo nas nossas análises. Pois as grandes questões que tem percorrido o nosso universo, pelo menos a uma década, continuam intactas. Estavam adormecidas pelo tradicional horror que temos, de enfrentar os problemas cotidianos que vivenciamos. E por que não dizer também, pois é muito mais fácil torcer para o próximos mês seja melhor do que foi este, do que de fato agir objetivamente para construir uma nova realidade.

Eduardo Faddul

Direct Link Consultoria

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Na Imprensa:

Publicação na mídia: Diário do Povo - Campinas e MaxpressNet

Batizado de NUTE, o núcleo visa atender as necessidades objetivas de capacitação das empresas, atuando de forma direta no segmento de treinamento voltados, principalmente, ao Trade Indireto.

Alinhada a estratégia de expansão no mercado, a Direct Link, empresa especializada em consultoria para a Área Comercial e de Relacionamento, anuncia esse mês o lançamento de seu novo braço de negócios, o NuTE. Trata-se de um Núcleo de Treinamento Empresarial que objetiva atender as empresas principalmente que atuam junto ao Trade Indireto, ou seja, distribuidores, franquias, revendas, representantes, parceiros de negócio, etc.

Atuando em todo o Brasil desde 1997, a Direct Link conta com larga experiência no desenvolvimento e implantação de projetos voltados para a área comercial e relacionamento. Seu foco de negócios está direcionado a empresas de médio e grande porte dos mais variados setores.

“Estamos otimistas com o NuTE, pois possuímos nove anos de know how na área de consultoria e, em particular projetos com Trade Indireto, o que nos possibilita disponibilizar aos clientes um novo acesso a expertise de nossos consultores, num formato direcionado a atender as necessidades de capacitação comercial das empresas”, diz Eduardo Faddul, diretor da Direct Link Consultoria.

Segundo Faddul, a expectativa é que o NuTE represente 50% do faturamento da empresa até o final desse ano, com o treinamento de mais de 25 empresas. “Esperamos obter um acentuado crescimento nas vendas de programas de treinamento”, completa o consultor.

Para o lançamento, o projeto contará com 21 programas de treinamento divididos nas Áreas de Vendas; Atendimento e Desenvolvimento Gerencial e irá atender, inicialmente, as empresas entre o eixo São Paulo e Campinas. “Entendemos que esses dois mercados são estratégicos para o lançamento do NuTE, pois eles concentram uma ampla gama de empresas”, completa o diretor.

Os programas estão estruturados em sete etapas de concepção de trabalho: Levantamento de Necessidades; Diagnóstico de Situação Atual; Elaboração do Programa de Treinamento; Desenvolvimento do Treinamento; Realização do Treinamento; Acompanhamento Pós-Treinamento e Evento de Avaliação e Captura de Resultados. “A metodologia que usaremos para a realização dos treinamentos será baseada, principalmente, em nossa experiência em desenvolver e implementar projetos que utilizam como diferencial uma análise das reais necessidades das companhias; customização do projeto dentro da realidade do cliente e acompanhamento dos resultados”, aponta Paulo Biafora, diretor de atendimento da Direct Link.

Divisão dos Programas

Área de Vendas:

v       Planejamento e Estratégia de Vendas
v       Vendas Complexas
v       Consultor de Negócios
v       Geração de Novos Negócios
v       Vendas Pessoais em Varejo
v       Obtendo Melhores Resultados nas Vendas por telefone

Área de Atendimento:

v       Transformando o Atendimento numa Vantagem Competitiva
v       Atendimento para Não Atendentes
v       Atendimento para Clientes Internos

Área de Desenvolvimento Gerencial:

v       Liderança Situacional
v       Inteligência Emocional Aplicada a Liderança
v       Gerenciamento do Tempo
v       Competência Gerenciais
v       Comunicação Assertiva
v       Marketing Pessoal
v       Automativação
v       Mudança
v       Negociação
v       Reuniões Produtivas
v       Teamwork
v       Coaching – Programa de Aconselhamento Gerencial


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Alfapress Comunicações – Interior
Andréa Campilongo (19) 9183.3693
Kátia Almeida (19) 9183.3167

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Gestão de vendas

A CIV – Cia. Industrial de Vidros (www.civ.com.br), uma das maiores empresas do segmento vidreiro no país solicitou a Direct Link que desenvolvesse um projeto de Gestão de Vendas com foco no alinhamento tático e estratégico das suas equipes Comerciais.

O Programa de Gestão de Carteira, voltado aos Representantes, Supervisores e Gerentes Comerciais da divisão Utilidades Domésticas, estabelece uma nova categorização de clientes (classificação x segmentação), associada a revisão de diversas políticas comerciais e de uma ferramenta de Business Inteligence (BI), para construir painéis gerenciais que permitam a cada gestor visualizar sua carteira de clientes.

“A partir de critérios claros (Faturamento + Rentabilidade + Mix de Produtos + Fidelidade + Faseamento) é possível a cada gestor comercial identificar o comportamento de seus clientes, um a um, agindo então para que ele melhore no critério em que está mais fraco”, afirma Paulo Biafora, Gestor do Projeto implantado.

Aliado a cada categoria/ canal de vendas estão benefícios e incentivos que tornam o Programa uma poderosa arma na Gestão de Vendas da CIV, e alavancando as vendas da empresa.

Para saber mais,  solicite mais informações.

 

emdec

 

De maneira inovadora no setor Público brasileiro, a EMDEC (www.emdec.com.br) acaba de contratar a Direct Link Consultoria para rever seus processos de atendimento às solicitações efetuadas ao Órgão, pelo público, com foco em sua melhoria.

Controlada pela Prefeitura de Campinas, a Empresa Municipal de Desenvolvimento de Campinas (EMDEC) tem como objetivos a execução das atividades técnicas e operacionais da Secretaria Municipal de Transportes (Setransp) relacionadas ao planejamento, administração, gerenciamento e operação do sistema de trânsito e transporte público do município.

A Direct Link realizará o mapeamento dos processos de atendimento que tramitam pela autarquia, ajustando procedimentos e envolvidos que ampliem a eficiência do serviço prestado ao munícipe. Para garantir o acompanhamento dos protocolos, será implantada uma ferramenta de gestão de ocorrências. Estas telas de controle permitirão aos gestores envolvidos a mensuração de tempos de resposta das áreas por onde as solicitações tramitam.

 

Para saber mais, solicite mais informações.

 

 

(Na imprensa: O artigo foi veiculado no Jornal Nippo Brasil e nos sites Venda Mais, Varejista, Empresário On-Line, ACIAM, Truck Brasil e MaxpressNet.)

Um dos maiores desafios empresariais no dia de hoje é, sem dúvida nenhuma, vender. Vendas é o alicerce em que as estruturas da empresa são erguidas. Sem vendas, os resultados não vêm. E como diria um antigo professor, “empresa nenhuma é instituição de caridade”. Todo mundo está no mercado para ganhar dinheiro. Por isso, engaja-se ferozmente nesta gloriosa atividade que é vender.

O que muitas empresas acabam não percebendo, é que não adianta sair vendendo desordenadamente, enfiando dúzias de vendedores pelas ruas, empurrando seus produtos para o primeiro que
aparecer, ou o que é pior: vender e não entregar. É necessário que se crie uma política de administração de vendas, que seja dada a essa atividade a atenção merecida, uma vez que ela é fundamental para garantir os resultados para a empresa, da ação de vender.

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Simplesmente recrutar dezenas de representantes, soltando-os na rua com celulares e catálogos é, certamente, um exemplo de erro na estratégia de vendas, que dificilmente trará resultados concretos.  É muito importante ter em mente que, quando se fala em vendas, qualidade é tão importante quanto quantidade. Não adianta nada ter um monte de gente na rua, se não existir uma política clara e concreta de vendas, estabelecendo metas a serem atingidas, de acordo com cada Estado, região, segmento, etc.

E esse é apenas o primeiro passo. É importantíssimo salientar que a equipe de vendas tem que estar perfeitamente sintonizada com as demais áreas da empresa. Quantas vezes não escutamos casos sobre determinadas empresas em que a área de vendas até ultrapassa suas “metas”, porém a empresa não consegue produzir nem metade do que foi vendido. Por quê? Porque não houve uma integração adequada entre o Departamento de Vendas e o Setor de Produção, que deveriam falar a mesma língua e entender quais são os gargalos e limitações da fábrica e quais são as metas e necessidades de Vendas e, em conjunto, tomar decisões que permitam que seja produzido exatamente o que está sendo vendido, para não ter surpresas na hora de entregar o produto para o cliente.

Da mesma forma, é importante que a logística da empresa também seja respeitada, para verificar se a Expedição tem condições plenas de armazenar, organizar as entregas e efetivamente enviar o material para o cliente. Não adianta ultrapassar os pedidos de vendas em 50%, se o setor de Logística não tem transportadoras suficientes para atender tamanha demanda.

E o que dizer de uma das partes mais importantes do processo de vendas e, incrivelmente, uma das mais esquecidas, que é o Crédito e Cobrança? Sim, porque é fácil adotar uma política de “tirador de pedidos”. Vendendo sem olhar para quem, deixando que o Departamento de Crédito fique empilhado de processos para liberação, com a fama de “vilões”. É imprescindível ter em mente que o maior objetivo do negócio não é vender, e sim conseguir os “resultados” que são provenientes do ato de vender, deve-se ter a certeza de que iremos receber pelo que estamos vendendo e dessa forma, o Departamento de Crédito não é o “vilão” da história, e sim o principal aliado do vendedor.

Todos os envolvidos na atividade de vendas têm que ter pleno entendimento de seu papel e de suas responsabilidades dentro da organização. Uma empresa é como um grande relógio, onde todas as engrenagens têm que trabalhar em conjunto. Issodemanda uma profunda sinergia entre todos os departamentos, para que os objetivos da empresa sejam atingidos e, com isso, vender de forma ordenada, com um crescimento seguro e real. Porque afinal o negócio é vender!

 

Para saber mais, solicite mais informações.

 

Março/2005
Ricardo Yamashita
Consultor da Direct Link Consultoria

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