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Como aumentar a previsão em vendas?

A Meta de Vendas não Pode Ser somente expressão de desejos.

Não há nada mais desagradável do que começar o mês, gerenciando a meta de vendas como expressão dos seus desejos. Ou o que é pior: os desejos dos outros. E por que isto acontece? Na prática há varias razões entre tantas: falta de base analítica para definição de metas, entusiasmo desmedido, pressão dos acionistas, avaliação baseada na interpretação dos vendedores, noticiário, etc. Todas estas razões e muitas outras povoam o universo gerencial de quem tem que realizar o planejamento e seguramente perseguir objetivos que devem ser materializados.

E como então devemos proceder para superar estas dificuldades tão reais? Creio que a melhor sugestão é romper a lógica simplista do achismo e implantar um modelo mais analítico do processo de vendas Em outras palavras dominar o “Processo de Vendas” a partir da quantificação dos esforços e resultados em vendas. Para tanto creio que o mais importante começa pela identificação da Carteira de Clientes. É sempre bom lembrar que quando falamos de Carteira de Clientes na prática temos duas: uma de quem efetivamente mante-se dentro do ciclo de compras. E outra que podemos chamar genericamente de Carteira de Prospecção, que contem como o próprio nome diz: indicações, prospects e clientes inativos.

 

A base para ampliar a previsibilidade das metas e objetivos em vendas advém da sua capacidade de ao iniciar o mês, contar com elementos nas duas Carteiras que possam responder em termos de expectativa de resultados que você precisa. Isto necessariamente é um primeiro passo, mas muito importante para montar o seu cockpit de informações adicionais, que possam auxiliar na assertividade das ações que são tomadas no dia a dia e que vão refletir na sua Carteira de Clientes, aumentando ou diminuindo a previsibilidade.

 

Para auxiliar no entendimento conto aqui uma experiência com um cliente, que me contratou por que o faturamento estava estagnado há 3 anos. A demanda era mudar o panorama de vendas de forma rapidamente. Imediatamente ao consolidarmos as Carteiras de Clientes, e os projetos em andamento, identificamos que havia um ciclo de compra de no mínimo de 6 meses. Em outras palavras, os clientes voltavam a comprar o produto na média a cada 6 meses. Nestas condições por mais que se foca-se a prospecção de novos clientes, os efeitos imediatos seriam muito poucos. No máximo estaria auxiliando a melhorar as vendas daqui a 6 meses. Por outro lado, por sorte o cliente já havia implantado um sistema de CRM, o que permitiu resgatar os contatos realizados há 6 meses e que poderiam auxiliar para complementar a Carteira de Prospecção. De fato o mais importante neste momento foi ajustar as expectativas quanto ao atingimento das metas de vendas, ao panorama do processo de vendas. Isto aliviou o ambiente comercial e permitiu alinhar a equipe a buscar resultados dentro de um esforço mais consistente, priorizando ao longo do mês, os esforços de forma individual.

 

Neste case os resultados só se consolidaram depois de vários meses, mas foi possível unir a equipe em torno de objetivos plausíveis, e implantar um entendimento mais analítico e portanto gerenciável da Gestão de Vendas. Com isto a empresa ganhou um elemento chave no seu desenvolvimento que foi ampliar a previsibilidade dos seus resultados. Operando com riscos mínimos as vendas, e portanto o negócio.

 

Eduardo Faddul                              

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