A Meta de Vendas não Pode Ser somente expressão de desejos.
Como aumentar a previsão nas vendas? Nada é mais desafiador do que iniciar o mês gerenciando metas de vendas que parecem ser meras expressões de desejos pessoais ou, pior ainda, desejos alheios. E por que isso ocorre? Na prática, diversas razões contribuem para esse cenário, como a falta de fundamentação analítica na definição das metas, entusiasmo exagerado, pressões dos acionistas, avaliações baseadas na interpretação dos vendedores, influência da mídia, entre outras. Todas essas razões, e muitas outras, permeiam o universo gerencial daqueles encarregados de planejar e, inevitavelmente, buscar a concretização de objetivos.
Como devemos proceder para aumentar a precisão nas vendas?
Acredito que a sugestão mais eficaz seja abandonar a abordagem simplista baseada em suposições e adotar um modelo mais analítico para o processo de vendas. Em outras palavras, para aumentar a previsão nas vendas, é fundamental compreender profundamente o “Processo de Vendas”, quantificando tanto os esforços quanto os resultados alcançados nas vendas. Nesse sentido, considero que o ponto crucial reside na identificação da Carteira de Clientes.
É sempre válido ressaltar que, ao abordarmos a Carteira de Clientes, encontramos duas facetas na prática: uma referente àqueles que permanecem no ciclo de compras, representando vendas recorrentes; e outra, denominada genericamente como Carteira de Prospecção, englobando indicações, prospects e clientes inativos.
A fundamentação para ampliar a previsibilidade de metas deriva da habilidade de, ao iniciar o mês, contar com elementos em ambas as Carteiras capazes de responder às expectativas de resultados desejadas. Esse é um passo inicial essencial, crucial para construir um conjunto de informações adicionais que possam aprimorar a precisão das ações cotidianas, refletindo diretamente na Carteira de Clientes e, por conseguinte, aumentando ou diminuindo a previsibilidade.
Para ilustrar, compartilho uma experiência com um cliente que me procurou devido à estagnação no faturamento ao longo de três anos. O objetivo era alterar rapidamente o cenário de vendas. Ao consolidarmos as Carteiras de Clientes e os projetos em andamento, identificamos um ciclo de compra mínimo de seis meses; em outras palavras, os clientes adquiriam o produto em média a cada seis meses. Nesse contexto, focar exclusivamente na prospecção de novos clientes teria efeitos limitados e a longo prazo, contribuindo apenas para melhorar as vendas daqui a seis meses.
Por sorte, o cliente já havia implementado um sistema de CRM, o que permitiu resgatar contatos realizados seis meses antes e complementar a Carteira de Prospecção. O ajuste das expectativas em relação ao alcance das metas de vendas, alinhado ao ciclo de compra identificado, proporcionou alívio ao ambiente comercial. Isso possibilitou à equipe concentrar esforços de maneira mais consistente, priorizando ações ao longo do mês de forma mais direcionada.
Embora os resultados tenham levado vários meses para se consolidar nesse caso, foi possível unir a equipe em torno de metas viáveis, implementando uma abordagem mais analítica e, portanto, gerenciável na Gestão de Vendas. Isso conferiu à empresa um elemento-chave em seu desenvolvimento: a capacidade de ampliar a previsibilidade dos resultados, operando com riscos mínimos ao aumentar a previsão nas vendas e, por conseguinte, do negócio.
Diretor Comercial na Direct Link Consultoria
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